某个研究院，不知道院长从哪里了解到知识管理，觉得他们那里都是高学历人才、主要工作是设计图纸和产出报告，典型的知识密集型企业，所以他们的知识管理刻不容缓。然后，就将人力资源的负责人招呼过来，委托她全权去推动研究院的知识管理：要钱给钱、要人给人。 刚开始，买了软件，也买了软件厂商提供的咨询服务，IT部门据说将软件的所有功能都买了让人们用，也做了分类、搜索等各种方案。在开始的时候，让各部门将自己的“知识”都交出来、存起来，这个过程给院长汇报了，领导看着热热闹闹的知识管理，也相当满意。 但半年以后，研究院的各部门、各种或年轻或资深的工程师都说太忙了，生产任务太紧，没空弄。没办法，定制度、要考核、要KPI，因为这些要求人们也会往系统上传内容，但这位知识管理负责人却悲哀的发现：没有人看！ 大部分知识管理项目都是高层领导发起的：老板们站在公司长远发展的立场上，会考虑经验的传承、教训的汲取，会思考如何持续发展和优化，会想未来3、5年后的竞争力，所以提出知识管理来顺理成章。 但如果仅仅是老板想做知识管理，如何知识管理仅仅”帮老板解决问题“，那么知识管理的一定是失败，没有其它！ 另一个方面：老板们在提出知识管理来的时候，大部分也没搞清楚知识管理意味着什么：是什么、如何做、需要投入的资源为何、困难和风险所在。盲目乐观的老板太多！ 我们这个国家，曾认为只要领导重视什么事情都能搞定。但这是农业和工业时代的想法，人不一定能胜天，对于复杂的知识工作和只为自己专业负责的知识员工：如果他不愿意做或者他认识不到价值的工作，你可以“用强”，但他自有千百招可以应付。 我们有多少知识管理推进工作考虑过“知识管理到底给人带来什么”：知识如何帮助市场、研发、生产、客服的年轻、资深员工更好更快的干活、具体如何帮他们干活？ 有人开玩笑说老外将“前途是的，道是曲折的”翻译成“我知道未来会更好，但如何更好我也说不清楚”。我们做知识管理大部分是“我知道知识一定对你有用，但具体有什么用我也不知道”！ 在新下，原有商业模式和管理模式被质疑、人类信息和知识获取、传递、生产方式的性变革，整个企业管理处于一个新时代的开端，知识管理的方式方法也必须变革。 老板的知识管理一定做不成，不要仅仅为老板做知识管理：最后那一定是忽悠老板！但并不是说老板的要求不重要，当然重要。但老板的要求只是对信息、知识众多需求中的一类，甚至不是最主要的（越高层的领导他获取知识的渠道越依赖于外部）。知识管理的关键点在于满足核心工作和核心知识员工在最常见场景下的普遍需求。 要将知识管理作为一种方法、手段、工具交到不同职能和部门的员工手中，让他们用这些方法、手段、工具解决自己知识工作中的问题和困惑，帮助他们提升效率和效益。 你必须去改变：要让他们用知识管理去解决问题，而不是为了我要做知识管理去保存文档和档案。在解决问题的过程中，我们可能需要去保存、分类、激励，但这只是为我们解决问题的径而已。 你需要跟不同业务和职能一起去分析他们的知识工作方式、对信息和知识需求的场景、遇到的核心问题及问题解决框架、知识的缺口与获取渠道等等内容，才可能有机会将知识管理运转起来！ (本文作者为知名知识管理专家、《你的知识需要管理》和《卓越密码：如何成为专家》作者田志刚。您可通过微信号：511956894与他联系或加入他的【二班】）
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